四川宝石花医院改革“示范”效应在哪里？

• 　　1月14日，记者结束对四川宝石花医院的采访，有这样一句话在脑海中闪现：改革就是开启希望之窗，不改革就是堵上发展之路。

  　　四川宝石花医院2018年改革成绩单让人眼前一亮：实现利润300万元，成为改制后首个全面扭亏的医院；累计服务患者43.6万人次，其中九成为石油系统外民众；实现耗材零库存，节约采购成本约400万元；人心思进，员工收入近3年平均增幅超10%。

  　　目前，中国石油第三批医院社会化改革进入收尾阶段。四川宝石花医院率先驶入改革发展的快车道，被公认为具有“示范”效应。那么，“示范”效应在哪里？

  　　效应之一：借天时地利人和之势

  　　2015年，原四川石油管理局总医院11名博士、硕士及具有丰富经验的医师等接连离职，在员工中引起极大震动，给队伍稳定和业务发展造成巨大冲击。

  　　2015年起，这家医院先后与多家医疗机构接洽，但都没有“联姻”成功。2017年，在集团公司的顶层设计下，宝石花医疗集团应运而生。当年，四川宝石花医院作为第一批中国石油社会化改革的医院挂牌成立，开始大刀阔斧地改革。

  　　改革的发生地，就在成都天府新区。作为正致力于“再造一个新成都”的国家级新区，成都天府新区具有良好的营商环境。与此同时，政府部门的高效、廉洁也助力了医院改革。此外，新区的发展带来了人口的快速聚集，放大了区域内医疗资源短缺的矛盾。特别是较为薄弱的外科系统，让四川宝石花医院“外科优先”的发展策略占足了先机，为发展创造了千载难逢的机遇。

  　　同时，由于成都享受西部大开发相关税收优惠政策，四川宝石花医院转为营利性医院后，不盈利可不缴税，如盈利填补完历年亏损后，也仅需上缴15%的企业所得税，医院社保也未受影响。

  　　天时、地利皆备，西南油气田公司又带来了人和。改革后，西南油气田在政策、资金和市场上给予四川宝石花医院大力支持，2018年又解决了病养、二线、待岗人员等安置费用，兑现了2017年度考核奖。为支持四川宝石花医院的市场竞争，西南油气田还帮助其创收增效，为医院带去体检收入约4000万元、服务收入1600万元。

  　　“改革能够软着陆、医院能够大发展，天时、地利、人和缺一不可。”这是四川宝石花医院经营班子达成的共识。

  　　效应之二：抓住以人为本的牛鼻子

  　　在医院工作了10多年的急诊科护士詹官蓉，近一年来的变化很明显。这种变化体现在工资上，还体现在心理上。“现在，大家在一个大家庭里，工资提升了，累一点也没啥。”

  　　这是医院人事劳资领域改革在员工身上的直观反映。通过改革，医院用工实现完全自主管理，全部与员工直接签订劳动合同。全院员工在职称、绩效、考核各方面一视同仁。身份界限的打破，极大地增强了员工队伍的公平感、安全感和归属感。

  　　而全新的绩效激励机制也充分地让“干得好的登上台面，干得差的浮出水面，不干事的没有脸面”，实现岗与事、人与责的紧密挂钩，实现从“要我干”到“我要干”、从“忙拉票”到“忙拉套”的巨大转变。

  　　好的管理制度和经营模式能充分发挥员工的最大作用。为争取更大发展空间、驶出医疗市场竞争残酷的“红海”，四川宝石花医院班子横下一条心，在人才战略上走出一条新路子。

  　　2016年起，四川宝石花医院引进成都军区总医院全军普外中心副主任、教授、硕导赵铁军博士，将肝胆胰脾专业从普外科分离，为其成立肝胆胰脾外科，短时间内实现了量的飞跃和质的提升。2018年，业务收入2400余万元，全年收治病人1780人次，开展手术台次1230余台，其中大型及特大型手术239台。医院由此得出“引进一个专家、带活一个科室、发展一个专业”的经验。

  　　目前，四川宝石花医院按照战略规划统一、财务收支统一、薪酬机制统一和财务资源共享、人力资源共享、党群资源共享的“三统一、三共享”原则，以及管办分离、团队管理、共享办理的总体思路，厘清公司和医院的管理界面。在管理上为高层次人才的引进和发展提供更灵活的平台，也凸显了社会化改革后市场机制带来的成效。

  　　效应之三：市场由内而外，内外结合

  　　1月19日，“宝石花大健康微信服务号”正式向公众发布，一个集全生命周期健康管理于一体的信息化平台开始进入大众视野。