7大路障拦着,医院还想持续改进?

发布日期:2019-08-12 来源:未知 浏览量:
  • 7大路障拦着,医院还想持续改进?

    所有医院或多或少都遇到过这些障碍,它们放缓、拖延、阻止着医院持续改进的步伐:
     
    变通、害怕失败、责备、慢性机能失调行为、倒退、缺乏问责制、组织条块分割
     
    如何消除这7个障碍?被福布斯杂志称为“医疗行业的拯救者”的约翰·肯纳基在《因时而变》一书中创新性地提出自适应改进模式,为消除障碍提供了行之有效的“指导”办法。
     
    1. 通过解决“鸡毛蒜皮的小问题”消除变通行为。
     
    变通之法让“小问题”得以临时解决,却并不深入探究问题根源。
     
    但其实根本没有什么“鸡毛蒜皮的小问题”,“小问题”看起来总是比实际要大,临时的一次性解决方案只会带来更大的隐患。
     
    比如在一家医院的一个科室里,人们总是找不到轮椅,员工每次都靠自己临时变通来应对。这看上去似乎只是个小问题吧?其实不然。
     
    医院进行初始评估时,一名工作人员指出,她在该医院已工作了20年,却几乎天天都要花时间寻找轮椅。而据另一个旗下拥有12所医院的医疗集团估算,员工每年为寻找失踪的轮椅所消耗的时间成本高达50万美元。
     
    如何消除这种高昂的时间成本浪费?自适应改进模式倡导:“若解决了你身边的小问题,大问题也将迎刃而解。”
     
    于是,经过大量实验之后,员工想出了打造“轮椅停车场”的解决方案。也就是说,将暂时不用的轮椅停放在各楼层指定位置,同时,每个轮椅的背面都标有指定停放区域的说明,这让找轮椅的时间得到了明显缩短。
     
    2. 从失败中受益,而不是让失败成为一种负担。
     
    上文中的轮椅问题其实并没有彻底得到解决。轮椅安置系统就位后没几天,一名护士长早上到医院时就发现轮椅都散落在电梯周围,没有归位到指定存放处。她的第一反应是,医院其他人对新规定并不在乎,也无意遵守。
     
    事实上,前一天晚上,护理员和运输工人们一直在忙着运送患者,他们显然没注意到要将轮椅放回指定地点的相关说明。即便如此,护士长看见散乱的轮椅依然非常失落。
     
    自适应改进文化主张从失败中汲取教训。护士长明白,是他们目前的工作方式使得该解决方案并未奏效。那么,夜班工作人员又对什么不知情呢?
     
    为找出答案,护士长仔细查看了附在轮椅背面的说明:请送回西五区。好心的运输工人的确是这样做的!问题是这个说明并未对轮椅停放处的具体位置做出明示,并不是其他员工不配合这一新规定。
     
    这种自我发现,有助于打破屏障,创立一个员工为之团结一致、共同努力的全新目标。
     
    3. 通过证明“不是人的原因,而是系统原因”,消除求全责备现象。
     
    上文中的轮椅问题,帮助护士长发现并强化了对自适应改进的认知,也使质量改进先驱W. 爱德华·戴明的经典原理得以重彰:针对“系统”,而不是“个人”。
     
    这并不是说各个组织都可以忽略人的问题,不过,如果能运用适当的工具且目标明确(理想型患者照护),那么医疗行业大多数从业者都会做好准备,愿意并能够付出自己的一切。
     
    自适应改进的目标是解决问题,而不是让他人改正过失。
     
    4. 用自适应方式解决工作人员的机能失调及行为问题。
     
    虽说比起“个人”,更应针对“系统”,但个人行为也可能成为问题。当遇见工作人员机能失调时,自适应改进模式提醒我们,在工作时要多考虑患者、少考虑个人。
     
    美国中西部一所中型医院某科室的护士长报告称,该部门一名高级护士存在困扰已久的工作表现问题。这名护士在该科室已工作数年,在医疗行业结交甚广,这两个因素促使她颇有些唯我独尊。该护士长与这名护士曾进行过无数次一对一的探讨,却始终无法促其工作表现得到明显改进。
     
    最终,护士长通过自适应改进找到了解决办法:“我和这名护士进行过不下20次会晤,专门讨论了她的工作态度问题。我最终意识到,要想成为一名好领导,并不需要和楼层每名护士都相处融洽,我所要做的,一是能满足他们照护病患的需要,二是在他们出现问题时,帮助他们找到解决方案。”
     
    当护士长的关注点从“你的态度”转移到“为患者提供理想型照护”时,她与这名护士的讨论基调也随之发生变化,从纠结于护士的一般工作表现,变为在协助该科室实现理想型患者照护这一工作目标时,这名护士的具体工作步骤是什么。
     
    这种探讨方式不仅让护士坦然面对了问题,还开展了改进工作。
     
    5. 通过坚持不懈地重复自适应改进的作用,阻止倒退。
     
    自适应改进是一种技能,是通过实践进行改进的技能。人们一旦学习了自适应改进技能,便可识别及成功解决更多问题。而成功还会孕育成功,所以他们会不断解决问题。
     
    体验过自适应改进的员工和管理层,最常见的反应是:“我不想再回到旧有的工作模式了。”管理层通过提供方向和资源打造这一天生的渴望,以确保在实时解决问题时能够做到胸有成竹、后劲十足且稳操胜券。
     
    比如说团队对临终关怀机构的患者挂号系统进行观察时发现,工作人员要向电脑系统重复输入患者数据。普通人可能不会提出质疑,但采用自适应改进法的员工很快就意识到,这会浪费患者的时间。于是,他们很快便发问:“为什么要这样做?”
     
    在自适应改进案例中,敌人并非人,而是多年来根深蒂固的习惯和行为。人们一旦发现了变革的优势,就再也不想重回旧有模式。
     
    6. 通过改变人们的思维和预期,创建个人问责制。
     
    试想,有名护士从科室的走廊飞奔而过,在一个我们都不知道的角落里找到个黑柜子,取用一些所需物品。当被问及怎么知道去哪里寻找时,她这样回答:“这些事都装在我脑子里了。”如果问她一名新人该如何知道在哪里找到所需物品时,她的答案通常是:“哦,他们可不知道。”
     
    在传统的管理系统中,多知多懂往往让人引以为傲。但在自适应管理系统中,这种发现会变成一种洞察力。随着时间的推移,这名护士会意识到总是找东找西的状态很不理想。于是她开始承认这是个问题,并负责创建相关解决方案。
     
    个人问责比强制性问责更有威力,也更利于执行。大多数组织都缺少执行环节,在自适应改进模式下,执行被定义为“缩小我们的目标、愿望和现实之间的差距”。
     
    7. 六个障碍被清除后,组织的条块分割体制自然被打破。
     
    当上述六大长期障碍逐渐清除后,组织条块分割体制也将渐渐消失。管理层及员工均发现,在组织内部搭建桥梁比各自为政、壁垒森严更有利于提高工作效率。于是,打破条块分割成为组织文化的一部分。
     
    这时,当急诊科、药房及外科的负责人围坐在一起,运用一张A3表格着手解决一个影响患者转接的系统问题时,便不再是各部门间的相互推诿,更没有指责和怒斥。三个部门的主任只是在用一种有纪律、有组织的“科学”方法试图解决部门间存在的系统故障。
     
    自适应改进首先改变思维,其次改变行为,最终改变系统。员工和管理层都会逐渐认识到,他们的变通做法和一阶解决方案均植根于现有系统。他们还会发现,为实现理想型患者照护而解决问题,必须要改变这个系统!
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