观点荟萃！看这五位县级医院管理者带来的“管

• 2013年，陕西省子长县人民医院院长吴伟开始从其他医院学习精细化管理经验，逐渐总结出四项经验性举措。

  第一个是委派会计制度。医院实施的是收支两条线管理制度，既考虑到医院经营自主性，也给院长们充分的自主经营权，由财政局选派会计监督财务运行，这对医院的支出的规范性也进行约束。

  第二个是收支结余433分配比例。每个月的业务收入减去开支，剩余40%用于医院的运转经费，30%用来发放绩效工资，30%用来积累和医院持续发展资金。

  第三个是医院的全成本核算。水电暖成本、固定资产成本等直接分摊到科室，人员20%工资也分摊到各科室。

  第四是财务公示制度。保障医院财务公开透明。

  吴伟强调，全成本核算和医院精细化管理是保障医院发展可持续性和国有资产的保值增值的重要举措。

  “子长医改”总体规划是恢复公益性，保障可持续，恢复公益性，当时政府制定了多项举措来保障医院能轻装上阵。

  一是编制内的职工工资百分之百由财政核发；二是从2008年开始取消15%的药品加成，药品零进零出不加价；三是医院基础设施建设和大型的医疗设备购置由财政负担；四是医院历史债务由县财政统一打包偿还；五是医院收支结余，有300万元的学科建设经费和100万元人才奖励基金，保证医院轻装上阵，保证医院公益性质。

  陕西省白河县人民医院院长胡明朝：

  县级医院的最终目标是让患者满意

  “县级医院是省市县医疗体系中的基础，在县乡村是龙头，所以作用非常大。”陕西省白河县人民医院院长胡明朝在谈到县级医院的定位时表示，“县级医院的发展目前还面临着很多困难，首先就是人才流失现象严重；其次是资金短缺，医院发展后劲不足。虽有困难，我们还是要迎难而上。因为县级医院的最终目标是让患者满意，让政府满意。”

  如何才能达到这一目标？胡明朝说：县级医院院长首先要有自信，要相信一定可以把县级医院做好；其次，积极寻求办法把医院做大做强，只有这样才能发挥中心力量；最后，县级医院要把乡镇和村一级带动起来，打造完善的医共体机制。

  胡明朝表示，白河县是国家级贫困县，在发展过程中，向子长、神木、天长、罗湖、运城等做得好的地方学习借鉴过管理经验。通过走访调研，结合医院的实际情况，打造了区域医疗协作平台，通过协作平台把乡镇和村链接到一个平台上。该平台主要有五大功能，视频会议、远程会诊、远程门诊、异地检查、综合管理，这样既可以提高乡镇和村级的能力，同时也是做医疗集团的前提。

  胡明朝最后强调，“县级医院管理绩效还是我们的指挥棒，管理考核是保证，最终目标还是落实到政府满意、患者满意。”

  河北省巨鹿县医院院长吉增良：

  医院要发展，首先要提高患者满意度和员工满意度

  河北省巨鹿县医院院长吉增良结合自己担任院长17年以来的经验表示，要想使医院得到良好发展，首先应该提升职工的满意度，同时，患者满意度也不能轻视。

  吉增良向在场的医院管理者介绍了巨鹿县医院提高患者满意度的几种办法。他介绍，医院每月都定期召开病友座谈会，在会议室里，一边喝着水、吃着瓜子，一边征求他们的意见；结束时，每一位病人或家属会有一个纪念品，离开时都很开心。同时，医院领导会坚持随访，每月随访病人260位，所以病人满意度、员工满意度相对比较高一些。病人满意度最低98.7%，最高时候99%。患者满意度提高了，医院得到了长足的发展。

  安徽省天长市人民医院副院长杨林：

  天长模式，需要从三个层面理解

  安徽省天长市人民医院副院长杨林向大家介绍了天长模式。

  天长模式从2012年开始，至今运行良好。天长医改模式的成功需要从三个方面理解：

  第一是政府层面，政府成立了一个医改委员会，由八大部委组成，每个月一次例会，探讨医改的发展问题。因此，天长医改在政府层面上得到了很大支持；

  第二个是人才方面，天长市实施了编制周转池，在编人员200人，剩下采用编外管理方式。这样对引进的硕士生和本科生相对留得住。

  第三个是医院方面，通过以临床路径为抓手，对医院进行临床管理，并在临床路径下实施单病种付费。同时，进行了科室绩效考核。

  天长市积极打造医共体模式，利益、责任、管理、服务四个方面共同体，成立了紧密型医共体。

  福建省尤溪县总医院行风办主任陶川：

  花最少的钱，办最大的事